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In giro per il lago

Nel lago

    Come avete notato, non si è ancora iniziato a parlare di mercato, clienti, domanda, competitors, prezzi, strategie ecc.. La ragione è semplice, prima di prendere per buone le informazioni chiave occorre valutare le fonti e queste sono sostanzialmente di tre tipi: 1) desk/web; 2) avanzamento (con esperti/partners); 3) il campo (con business partners) dove per tali si intendono soggetti che hanno un’esperienza ed interesse nella realizzazione del progetto e non nell’implementazione del processo. La seconda sezione riguarda proprio la verifica della capacità competitiva, il concetto si ispira ad una sorta di test di laboratorio. La sperimentazione eseguita sui business plan didascalici, nei quali il mercato, i clienti, gli output vengono affrontati per primi ha dimostrato che senza un’adeguata conoscenza del background dei proponenti e della qualità delle fonti, ogni considerazione può essere ingiustificatamente pessimista e può trascurare l’analisi di questioni decisive, sfuggite sia al proponente che a coloro che supportano il processo. Questioni che difficilmente vengono ignorate da chi invece vive l’attività oggetto della proposta ed è per questo che il massimo rating all’analisi viene attribuito solo se si dispone di qualcuno che ha già “the skin in the game” e decide di dare una mano al progetto

B.1 Perché dovresti vincere la competizione?

B.1.1 Sono convinto poiché ho sviluppato la mia strategia con:

(a) Nessuno, io stesso / noi stessi;
(b) Consulenti coinvolti nel programma;
(c) Consulenti consigliati da altri;
(d) Investitori che conferiranno asset, cash, servizi reali;
(e) Partners interessati ad acquistare i nostri prodotti / servizi.

La qualità delle previsioni, della precisione dei target e dei fabbisogni, la solidità della progettazione, dipende molto dall’esperienza ed il livello di coinvolgimento di coloro che le redigono. La ricerca di partner in grado di facilitare la produzione dei primi ricavi, la diffusione commerciale o superare la barriera dell’accesso ai canali di comunicazione che contano è una fase che può decidere il successo o meno dell’iniziativa.

B.1.2 Perché posso mostrare quanto siano importanti i nostri vantaggi

(a) IPO;
(b) Tecnologia;
(c) Logistica;
(d) Notorietà (marchio, etc.);
(e) Prezzo;
(f) Stiamo cercando di capire.

Il valore di ciò di cui si dispone dev’essere dimostrabile, il modo più semplice per verificarlo è testarne la cessione. Se si dispone di asset materiali o immateriali dotati di un autonoma capacità reddituale dev’essere possibile poterli alienare, senza tale opzione quegli stessi asset rischiano di essere un vantaggio solo teorico. Gli altri vantaggi, non in grado di generare autonomamente profitti, hanno un valore in quanto parte di un mix di risorse, tale circostanza richiede una verifica dell’effettivo impatto anche al variare di alcune delle condizioni di partenza.

B.1.3 Perché in merito al nostro obiettivo

(a) Stipulato un accordo;
(b) Testato con potenziali clienti il valore dei nostri prodotti / servizi;
(c) Mostrato una ipotesi di prodotto / servizio;
(d) Ottenuto rassicurazioni che andrà tutto ok.

Il committment con un partner/cliente che contribuirà a generare i ricavi va considerata come la maggiore garanzia per partire bene ed essere a metà del viaggio. Le previsioni, dal lato dei fattori produttivi, possono subire variazioni in corso d’opera ma salvo errori macroscopici e/o ripensamenti non dovrebbero essere stravolte. La vera incognita, quella decisiva ai fini del risultato, è la generazioni di ricavi, per questo su “The Log Book® vengono fatti ripetuti riferimenti alla condivisione del progetto con partner avviati e si trascura il valore della ricerca di mercato e di analisi competitive “desk”.

B.2 La lista delle cose da fare è stata completata?

B.2.1 In merito alla sede, ne hai bisogno?

(a) Indicare le ragioni alla base della decisione riguardante la logistica;
(b) E’ necessaria una sede operativa presenza su strada;
(c) Una sede permanente;
(d) E’ possibile l’avvio presso una struttura esistente,
(e) Hai valutato l’ipotesi del co-working,
(f) Avrei pensato a…

Indicare le ragioni alla base della decisione riguardante la logistica, la scelta della sede ha un’importanza cruciale sulla struttura dei costi. Nella costruzione del metodo Start strigth è stata posta molta enfasi alle analisi sul fabbisogno della sede in quanto i costi spesi per questo fattore produttivo difficilmente lasciano un valore residuo e/o possono essere recuperati. Si suggerisce di approfondire tutte le opportunità offerte dal co-working ed al desk sharing.

B.2.2 L’elenco delle attrezzature è pronto

Ciò di cui ho bisogno per partire è stato rivisto con:
(a) Nessuno, ho le competenze;
(b) Un esperto del settore;
(c) un partner coinvolto nel progetto.

Verificare soluzioni alternative all’acquisto dei beni significa alleggerire i costi ed il fabbisogno finanziario, ridurre la quantità di ricavi necessari ed accrescere, in ogni caso, la possibilità di farcela. Lo stesso posto non solo su cosa acquistare, ma come è uno dei punti cardini del metodo. Ciò che occorre per dar vita al progetto è probabilmente disponibile a costo zero, o con un minimo contributo presso qualcuno al quale non sei arrivato perché estraneo al tuo network. La minuziosità della verifica ed il riscontro della soluzione ottimale per l’acquisizione delle strutture è un aspetto importante della valutazione complessiva della proposta.

B.2.3 Per quanto riguarda i beni immateriali, invece…

(a) Mi occorrono le seguenti tecnologie e/o applicativi;
(b) Sono in grado di autoprodurle, ma mi occorre…;
(c) Avrei pensato ad un corso di formazione presso…;
(d) Si possono ottenere mediante una partnership con;
(e) Ho un’altra idea, te la spiego…

La flessibilità nell’acquisizione dei beni immateriali indica che è stato eseguito un approfondimento del reale fabbisogno e la capacità di controllarne non solo l’entrata a regime ma anche il reale valore di ciò che occorre acquistare. Per i progetti basati sulla creazione di portali e/o app il controllo del processo di realizzazione e la dimestichezza nel valutarne lo stato di avanzamento con i relativi costi è una garanzia di efficienza negli impieghi e di adattamento con le eventuali opportunità emergenti. Per gli altri investimenti che prevedono piattaforme complesse o software personalizzati occorre valutare il fatto che tanto più l’investimento è tarato per rispondere a funzioni specifiche, minore è il suo valore di cessione se le cose dovessero andare peggio del previsto

B.2.4 I servizi che ci occorrono li ho:
(a) Attinti da un progetto con finalità analoghe;
(b) Condivisi con il consulente e li abbiamo correlati al fatturato;
(c) Analizzati uno ad uno, verificandone il costo unitario ed il paramento da adottare per calcolarne il fabbisogno.

La previsione dei costi dei servizi è decisiva per l’attendibilità dei flussi finanziari a seguito della partenza. In genere le spese correnti vengono coperte dalle entrate correnti, le quali dipendono a loro volta dall’andamento dei ricavi, la cui determinazione costituisce in assoluto la parte più aleatoria delle previsioni. Per disporre di margini di errore più ampi e quindi ridurre il rischio di interruzione del viaggio, gli approfondimenti sui servizi e le altre spese correnti non devono essere eseguite pensando al risultato che viene fuori dal foglio di calcolo, ma immaginando che tra qualche mese dovrai far fronte a spese per le quali non hai sufficiente liquidità perché il margine di errore te lo sei giocato tutto. In quel momento, riflette sul fatto che tutte quelle spese non sono poi così necessarie sarà tardi, per cui meglio approfondire prima.

B.2.5 Le materie prime e gli altri costi sono state…

(a) Definisci in modo puntuale perché sono una parte integrante e decisiva del prodotto/servizio che intendo immettere sul mercato ;
(b) Valutate in modo orientative sulla base di valori medi;
(c) Non occorrono o hanno un ruolo del tutto marginale

Questa voce ha una reale rilevanza solo se occorre disporre di materie prime specifiche per il ciclo produttivo, in quel caso è necessario verificare la possibilità, le condizioni di approvvigionamento e la effettiva disponibilità senza vincoli particolari.

B.3 Mostra i numeri

B.3.1 Il diario di bordo ha una serie di schede preliminari, alcuni fogli da definire e le pagine bianche da compilare giorno dopo giorno

(a) Definisci gli step da seguire per iniziare a camminare;
(b) Quantifica il costo del team;
(c) Di quali attrezzature hai bisogno;
(d) Indicare i servizi necessario e quando gli stessi saranno acquisiti;
(e) I materiali di consumo e tutti gli altri fattori produttivi necessari.

B.3.2 Il denaro necessario occorre per:

(a) spese di costituzione ed attività start stright;
(b) gli investimenti materiali, immateriali;
(c) le spese correnti di inizio gestione;
(d) altri costi.